千里科技印奇：AI从信仰走到闭环

科学教育 2025年07月29日 09:01 14 aaron

　　2024年末，印奇出任千里科技董事长。作为旷视科技的创始人，他在AI领域已深耕十四年，经历了资本追捧的高光时刻，也穿越了技术迭代、上市搁浅与从“技术信仰”走向“价值务实”的艰难转变。

　　这场发生在AI行业剧烈转折节点的转身，不仅是一个创业者的路径调整，也映射出整个产业技术路线与商业逻辑的又一次对峙。

　　在接受《晚点LatePost》长达三小时的专访中，印奇系统回顾了自己在AI周期中的探索与得失，试图回答一个始终悬而未决的问题：技术创业能否真正构建一个可持续的商业闭环。

　　“AI天才少年”“四小龙创始人之一”“算法派代表”等曾频繁出现在媒体报道中。但进入2024年，他多了一个更具现实分量的身份——千里科技董事长。这是他第二次与上市公司绑定，不再是从零起步的算法创业，而是一次植根于汽车产业系统中的落地式突围。

　　做出这一选择是在2023年秋。当时旷视已被A股上市流程拖住三年，融资受限、现金紧张，而AI大模型的技术浪潮又在行业内迅速升温。印奇说，那时他意识到自己其实并没有太多选项。不是重新开始，而是找到一个让旷视原有技术团队与体系“有去处”的延续方案。

　　这个方案，就是力帆。彼时，这家摩托车制造企业刚完成破产重整，吉利和地方 *** 成为主要股东。印奇以个人身份入股，并在年底出任董事长，不久后公司更名为“千里科技”。新战略指向清晰：以“AI+车”为核心，切入智能驾驶与智能座舱产业链。

　　选择汽车，而非机器人或大模型创业，并非因为“容易”，而是因为这条路径在当前阶段最可能实现闭环。在访谈中，印奇反复提到这个词。他对AI 1.0时代更大的反思，就是对技术能力本身抱有过高预期，而忽略了可持续商业模式的重要性。用他的话说，“所有不能闭环的辉煌，都是阶段性的。”

　　这不仅是对旷视十年发展路径的总结，也揭示了AI技术在应用层的长期难题。尽管旷视曾在计算机视觉等领域获得多项国际领先成果，聚集了大量顶尖工程人才，但始终未能构建起足够强的变现能力。印奇坦承，技术优势不能自动转化为市场护城河，缺乏产业链支点和稳定现金流的组织，很难形成“能养活自己的系统”。

　　在千里，印奇试图搭建的正是这样一套系统：不是从算法出发，而是从终端出发，把“云+端+模型”深度整合为平台化解决方案，并面向主机厂客户，构建具备可复制能力的“车BU”业务模式。这套思路更偏产业范式，而非互联网创业路径。

　　他认为，中国智能汽车行业已进入“决战窗口期”。2023年底，理想汽车基于端到端大模型的智驾系统落地，被他视为“拐点性信号”——意味着技术范式已基本确定，接下来是产业链与商业结构重构阶段。“节奏比方向更重要。”印奇强调，在技术与市场临界点来临的阶段，组织必须具备快速放大的能力。

　　在技术路径上，印奇坚定站队“模型化”路线。他强调，数据驱动的大模型将成为智能汽车和未来机器人系统的底座架构。特斯拉的实践已部分验证该路径的有效性，而国内方案大多仍停留在BEV+规则系统的混合结构中，尚未真正走通数据闭环与模型泛化体系。

　　在他看来，中国AI创业者仍需解决基础结构的三个核心问题：之一是感知与规控两个方向的大模型重构；第二是算法与芯片的深度绑定，形成端到端优化能力；第三是通过实际车端部署，构建稳定的反馈数据系统。“如果不能构建自己的数据闭环，所谓的智能就是浮在空中的系统工程。”

　　他并不避讳与华为之间的比较。在千里策略中，印奇特别强调“开放性”与“国际化”这两条与华为不同的路径。开放性是指，不走“全栈自研”路线，而是与生态中更优秀的芯片、传感器、模组企业合作，构建联盟式解决方案；国际化则是利用吉利在全球市场的渠道积累，提前布局出海型智能化项目。

　　在组织结构上，印奇也经历了从“科研驱动”到“市场驱动”的转向。过去旷视时期，研发预算占比长期过高，一代产品尚未实现盈利，下一代研发就已投入。而在千里，他将研发与市场预算控制在1:1以内，强调“资源必须反映市场真实反馈”。他形容这是“从信仰到财务控制”的转变。

　　他也承认，过去在旷视时期，团队过度相信“聪明”本身的力量。“我们曾试图用科研组织的逻辑来做公司，但组织如果无法量化ROI，就会反噬自己。”现在的他更关注组织协同能力、资源调配机制与目标管理体系的落地性。他说：“再聪明的组织，如果没有强执行，也无法穿越产业周期。”

　　尽管言语中多了现实主义成分，但印奇仍然相信AI的终局价值。他仍提及AGI，仍相信AI将重塑人与物理世界的连接方式。但他说，这不再是一家公司、一个技术点的任务，而是一代人需要用几十年逐步兑现的工程路径。

　　从旷视到千里，是一次路径的调整，也是一种心态的重建。进入AI产业深水区的2025年，印奇的转身未必意味着归于保守，但无疑代表一种更真实的判断——技术只有在闭环中才能持续，组织只有在资源约束中才可能成长。

　　真正的“长期主义”，不是一开始就能讲出宏大愿景，而是经历波折之后，依然能扎实地把它做出来。■

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