十年一剑：我们是如何打造一家区域医疗中心的（中）

　　医院需要专家，需要有技术、肯吃苦、能帮带的专家。这位专家，就是这样的人。有一年某个雨雪的冬夜，有一位急诊病人，他骑电瓶车赶来医院（一些重要病人，他都会放手不放眼，这正是一个优秀专家的作风），不想车祸摔了个肩部骨折，我得知后愧疚许久。后来我告知院长要求碰到这种情况或打车或医院派车，同时也建议他自己无论如何不要骑电瓶车了。

　　他还有一个最大的优点是，肯“传帮带”。临床医学是一项实操性很强、甚至实操强于理论的技术活。一位优秀的临床专家，除了理论学习，更重要的还是实操能力，而实操能力的培养，就需要上级医生的传帮带。他就这样身体力行。可以这么说，XX市一半以上的手外科医生都出自他门下。同样，他对那些技术封锁、不愿传帮带的专家深恶痛绝，曾经多次与我谈起身边的这些人与事。我也深以为然。

　　学科的发展，必须要持续发力、一以贯之。有了他的加盟，在他和其他同仁的共同用心和努力之下，紧紧围绕“打造本市骨科病人就医目的地”的清晰目标，引进人才、培养人才，是不能放松的事。

　　要实现这个目标，光靠这位专家一人肯定远远不够。后面几年，我们是这样定位并实施的：首先是以他为基础，培养和充实基本团队，通过有计划的进修培训和引进骨干，几年时间，一支老中青三结合的基础团队基本建成；二是一定要聘到能够代表本市骨科最高水平的专家，主持医院骨科工作。难能可贵的是他也一直认可并支持这项工作，这是后来几年我亲自抓的事。后面陆续聘到临县和市医院退休的骨科主任全职加盟，又经过本人亲自追踪三年，才把一位本地在另一家民营医院的年富力强、敬业上进、技术上乘的专家请到医院，并请他担纲主持学科发展。我又建议和支持学科规范化二级分科建设，脊柱外科、关节外科、创伤外科。第三方面同样重要，借助我和公司的资源，引进沪杭大医院专家，以图在品牌和实际技术上要超越想超越的——本地骨科最强的医院。我们与杭州邵逸夫医院关节外科、上海长征医院脊柱外科几位知名专家团队建立长期的技术支持关系。10年后，骨科的业务量已经达到整个医院的50%。业务总量和高等级手术量位列XX市第一。

　　我们又用另一种方式——集团内部医院援建共建的方式，把这家医院的脑外科，建了起来，业务收入也突破2000万，填补区里空白。陆续填补区里空白的还有很多，微创、血透、核磁共振检查等等。

　　10来年历程，在既定的发展定位之下，核心专家的延聘始终是我关心甚至亲自操刀的。当然，这离不开院长的支持与配合。

　　所以，同样重要的是院长，尽管我们的院长是执行院长。一位好的院长不仅执行力强，还可以做很多正确的决策，让你轻松不少。院长一是要与你同频共振，二是要执行有力。

　　前面说过，医院接手伊始，是由公司一位副总下派兼任执行院长。她的任务之一就是要协助尽快找到一位理想的执行院长。在前任院长医院创始人和前面那位老员工共同推荐之下，我拜访了本市临县的一位原来在当地公立医院当过院长、又在卫校当过校长的老。记得我们是在一个饭店里边吃边聊的。老院长给我的印象，正直、专业、负责，尽管感觉他的一些医院管理的理念还是局限于公立医院。但是两个因素我决定聘他：素质无疑是优秀的，不用担心；二是医院的定位是大综合，需要各方面的专业技术人员，因为当过卫校校长，他在当地基层有很多学生已是骨干，或可助力医院招人、用人。

　　事实证明，我的选择是对的，也确实达到了我们的目标。老院长在医院担任院长3年2个月，把基层综合医院的基本架子搭建完成，医院业务也以年30%-45%的速度增长。2014年因为年龄关系，以及我们也希望医院能够等到更进一步的提升，公司引进了一位专家型的院长——一位在三甲医院做过外科主任和院级管理者的专家。但我还是请老院长以顾问的形式留在医院，同他一起留下来的还有老院长的夫人，一位资深的妇产科专家——一位像母亲一样把医院当成自己家把我当成儿子的好人。我很重感情，这可能不是一个好的管理者应该具备的素质。但是我真的感激感恩哪些重情义讲感情的领导、长辈和同事。

　　后来证明，有些选择也不一定对。比如，专家院长的聘任，我们的目的，希望能把外科系统做强做大（因为当时区公立医院总体弱，但外科更弱，希望能在区里有所互补），所以换一位外科专家出任院长，可能因为主观和客观两重原因，还是失败了，至少没有成功。连着出了几起较大的医疗意外和纠纷，或者因为专家本人对手术风险的把控不够，或是医院系统性风险（医疗是一个需要协同的过程和体系，不是开完刀就完事）没有防范好。不到一年时间，就离职。后面又请过一位临县公立医院退下来的院长，也因故没能长久。两年内换了两任院长，对一家医院来说，这绝对不是好事。好在我们老院长始终在医院，两次院长变动，他都能像定海神针一样稳住医院的日常。

　　这时，2016年初，医院的发展出现第一个瓶颈，医院业务增长几乎为0。2017年初，围绕医院新聘院长的事是当务之急。此时，投资1个多亿的新大楼及设施设备也都投入使用，扩建后的医院床位达到400张。

　　连着外面聘请院长都不理想，我们尝试在内部物色，在下属医院的副院长中物色。这次公司的意见可以从下属医院的那些年轻的副院长中选拔，尽管年轻人还真不是很多。最后大家推选了邻省一家二级综合医院的院长助理，80后。小伙子前两年曾经来公司总部做过一阵子集采中心主任，后面因家庭照顾不方便原因又回去了。对他我是十分熟悉和信任的，这一点，我能把集采中心交给他就可以看出，也跟了我已经十年多了吧。另一方面，他的执行力很强，我深有体会。早年，我曾在他所在的那家医院蹲点主持管理半年时间。交给他的事，他肯定会给你结果，而且很认真，往往会以文字或表格的形式汇报。尽管他好像很重面子，但有时也会提意见，重要的事也不怕得罪人，对一些问题也有自己的看法。

　　我把他叫到杭州，当面与他谈了，准备派他去那家医院担任执行院长，也与他谈了一些基本的要领和要求。他说回去与家人商量一下。倒也爽快，回去后就回复，同意去。于是就这样上任了。（待续）

　　李纯，副厅级，1962年10月生，黑龙江哈尔滨人，历任黑龙江省纪委常委，目前接受黑龙江省纪委监委审查调查。

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